MBA|不学沃尔玛努力自救,偏学家乐福卖身求荣,麦德龙为啥

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今天,我们《MBA智慧钱大山》讲课,与大家一起学习《商业模式》。当你看到今天讲座的主题时,它可能会有点有趣。营销是卖东西,卖产品,怎么能与商业模式联系起来?商业模式有什么用?什么样的商业模式好?有问题,让我们看看Metro是如何做到的?

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说到Metro,也许很多人都不知道。事实上,他是来自德国的零售业巨头。他曾声称自己是世界第三,欧洲第二。 1996年,麦德龙踏上中国市场,在中国开设了第一家上海店,并推出了“购物和购物”仓库式购物中心模式。

在20世纪90年代,作者在上海电视台实习。那时,上海发生了一件充满麻烦的事件。此次活动由Metro参加,另一次是上海的着名模特。在地铁超市的入口处,透明玻璃上没有任何标志。超级模特撞到了门,导致了毁容。上海电视台,新民晚报等媒体纷纷报道。

当Metro刚刚进入中国市场时,零售业引发了地震,甚至许多当地零售业巨头都在喊狼群。事实上,Metro的批发价格商业模式为会员提供质优价廉的商品。这种优势,即使在沃尔玛,家乐福等价格的时候,也不是他们的对手;这也导致了Metro的“疯狂”。

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批发价+会员制+中小企业采购业务模式是地铁生活的基础;这也是Metro在世界上长途驾驶和席卷成千上万军队的优势。通过这种独特的商业模式,Metro成功地与沃尔玛和家乐福等竞争对手形成了错位竞争,并建立了具有差异化优势的百年老店。

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如果Metro为大众消费者采取了开放式的门户开放策略,那么生活和享受它可能是安全的。然而,Metro的“怪异”已经渗透到骨髓中。这艘船真的很难转身。无论是Metro的总部还是其中国公司的高管,他们几乎都沉迷于Metro的商业模式。

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Metro已将中国市场的高端付费会员系统复制到海外市场,目标是B端客户(主要是中小企业)。让Metro在大众消费者的心目中留下了一种老式的印象。 Metro已经做得很好,但消费者往往不买。三次,他们不进入。他们甚至不敢去消费。

Metro的B端客户不仅低成本消费,而且随着电子商务的发展,特别是像京东企业这样的电子商务业务。开车去几十公里外的地铁购物真的是花钱的时候。明智的选择。简单地锁定B端客户不仅效率低,而且收入也有爆炸式增长,但无法完成。

特别是在电子商务的大潮中,像京东企业这样的B端客户的平台业务节省了Metro的昂贵房地产成本,而当B端客户有购买需求时,他们只需要动手。您可以等待送货上门。这对Metro来说很难,而且它也是电子商务时代Metro的“”。

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地铁锁定了中小企业的购买,但这种购买频率并不高。沃尔玛和家乐福等消费者的日常购物频率是一个天文数字。相比之下,地铁,门口有点寂寞。虽然Metro在中国市场开设了96家门店,但它既没有沃尔玛和家乐福的影响,也没有像西洋双陆,苏果和苏宁这样的店铺。

自进入中国市场以来,Metro在地理位置和商业模式方面都经历了严峻的考验。特别是,中小企业乃至大型企业福利的减少使得地铁“变得更糟”。虽然Metro是福利礼品的主要业务之一,但为什么公司的行政部门不使用电子商务来省钱又省力?谁可以给出理由?

凭借新鲜供应链的优势,Metro还将食品配送服务视为另一项主要业务,为餐厅,酒店,中小型连锁餐厅,食堂等提供专业服务。尽管Metro的商品在定价方面具有优势,但这并不意味着Metro可以保留这些“大客户”。因为,无论是京东还是美国集团,都有类似的业务,而且运营更加灵活。

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自1996年以来,Metro已在中国市场上销售了23年。在此期间,市场发生了重大变化:电子商务,大型超市,便利店,精品生活超市等格式,各自展现其力量,尽一切努力满足消费者的需求。在这种情况下,Metro陷入了难以解脱的“困难”。

目前,麦德龙仅在中国开设了96家门店。中国市场已进入品牌消费时代。这是关于商业圈和密度。无论是便利店还是大型超市,密度一直是征服商界消费者的重要武器。所以我们可以看到,无论是沃尔玛还是家乐福,还是主要的便利店,我们都在积极扩张,加快开店和抢占市场。

尽管沃尔玛和家乐福在过去两年里表现不佳,但它们比Metro更繁荣,更受欢迎。 Metro的困境在于电子商务和新零售业的影响。京东企业购买,让中小企业客户甚至大型企业客户可以在不开车到地铁的情况下以相同甚至更低的价格获得同样的商品,也可以免费送货上门。

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Box Ma的新鲜原料供应链优势和餐饮集成已经超越了传统的零售业。中小企业也出现了各种新的零售业态。他们不是盲目地在全国迅速扩张,满足了中小企业日常购买的需求。新零售业在一定程度上降低了Metro的市场份额,并且已经抢占了Metro的业务和受欢迎程度。

最近,Metro正在寻找买家接管;多达八九个巨头竞标地铁,这表明地铁已经不是很糟糕的家,有药物可以节省,并且有一定的市场价值。如果像阿里巴巴这样的电子商务巨头与Metro合作,它可能带来协同效应,特别是Metro的海外供应链,这将为中国市场带来优质的进口产品。

想象一下,如果在阿里巴巴,苏宁和永辉等当地巨头的推动下,Metro已融入离线线下的新零售潮流。巨人已经将地铁的转型定位,并且可能能够实现新一轮的爆发力。我们都知道。

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让我们来看一组数据:2008年,Metro的收入达到655.29亿欧元的最佳记录,然后在2015年缓慢下降至592.16亿欧元,但其收入在2016年下降63%至218.7亿欧元。欧元。如果Metro仍然单独挣扎并且对中国市场环境变化的反应很慢,那么这种收入的下降仍在继续,这是一个高概率事件。

出售中国市场对于Metro来说也许是一个很好的决定,一个体面的退出和合理的销售价格。家乐福48亿,卖给了苏宁。业务场合纵向和横向,销售和重组是正常的。腾讯已经开往永辉,阿里已经锁定了大润发。谁能打破现有的僵局,在新的零售时代获得更大的优势,利润和成功。

海外巨头来到中国,令人无法接受,正常:家乐福,来到中国超过30年,最后不得不以48亿美元的价格出售;同样受市场影响的沃尔玛在过去三年内销售了70多家大卖场。然而,他依靠电子商务进行储蓄,同时开设了一家独特的社区商店,店铺总数保持不变。 Metro将会出售,它也是一个适合自己的选择。

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苏宁48亿收购家乐福中国公司

在商务洽谈中,麦德龙决定出售中国企业,自然也有自己的考虑。通过中国市场的风风雨雨,Metro必将意识到复制海外商业模式可能不是最好的选择;面对电子商务冲击,我们该怎么做?商业模式转型,线上线下整合以及电子商务时代的流量不能在竞争中落后。

那么商业模式是什么?减少废话干货。

商业模式是一种满足消费者需求的系统。该系统组织和管理企业的各种资源(财务,原材料,人力资源,运营,销售,信息,品牌和知识产权,企业所处的环境,创新和输入变量)形成,以提供消费者必须购买的产品和服务,并且不可再现以确保竞争优势。

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今天的培训讲座《MBA智慧钱大山》是一系列讲座《信息收集与需求预测》第16讲《商业模式》,我们学习了商业模式的理论,从反向解释Metro的海外模式,不适应中国市场环境,无电在业务整合的情况下,最后不得不上市销售,得出的结论是,商业模式对企业来说是生死攸关的。

在这方面,您有什么想法和做法,请告诉中央电视台高级个人,社区运营专家,MBA(企业管理)公益宣传大使,全国一等奖得主钱大山,欢迎分享,吐,拍,喷更健康!

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